万科新一轮组织架构调整开始了国内配资平台排名。
去年10月，万科落地了“5+2+2”的组织架构。
不到一年，区域公司管理模式就转为总公司模式。
频繁的调整背后，是深铁对万科的救助方式的转向——输血的时代结束了，深铁拿起了一把锋利的手术刀。
2023年深陷流动性危机以来，万科展开了一场悲壮的自救行动。
2024年3月，董事会主席郁亮、总裁祝九胜及监事会主席解冻宣布自愿将月薪降至税前1万元。
同年7月，万科推出骨干管理人员增持计划，1862名员工自筹资金2亿元购入公司股票，被市场赋予“1862人托举万科”的悲情意象。
郁亮在业绩会上坚称“绝不躺平”，并公布“一揽子方案”：未来两年削减千亿债务，聚焦综合住区开发、物业服务、租赁公寓三大主业，逐步剥离非核心业务及财务投资。
“瘦身健体”计划在2025年升级为更彻底的资产抛售：万科在上半年通过大宗交易签约64.3亿元，存量资产盘活回款57.5亿元，涵盖办公、商业、公寓等多类资产。
最具标志性的是万科在6月份的那次闪电式清仓。
三年前，万科回购相同股份耗资12.92亿元，却以均价6.57元/股的价格抛售7295.6万股库存股，三天回笼4.79亿元现金。
然而，业绩的颓势却未能得到有效扭转。
万科7月14日业绩预告显示，上半年实现销售收入691亿元，交付超4.5万套房屋，销售回款率突破100%，多地项目去化率超80%，但归属股东净利润预计亏损100亿至120亿元，较2024年同期98.52亿元亏损进一步扩大。
销售端取得的成绩仍旧难抵历史包袱的持续反噬。
万科在积极自救，而一直“无私”救助的深铁也在悄然改变自己的方式。
长期以来，深铁对万科的救助逻辑主要聚焦于财务纾困，如同捧着钱袋的救世主，相信资本的力量能够阻挡洪流。
去年，通过认购中金印力消费REIT份额（约10亿元）、接手深圳湾超级总部地块（作价22.35亿元）等一系列资产交易，深铁为万科输血超百亿，有效补充了流动性。
今年，深铁以显著高于市场惯例（通常为30%-60%）的70%质押率接受万物云股权作为担保。这种超越商业常理的举措，向金融机构传递了强力信心，为万科进行了关键的信用背书。
而最直接的流动性支持则体现在借款上。
今年7月3日，深铁再次向万科提供了62.49亿元的借款。
至此，深铁年内已累计向万科提供借款逾218亿元。
然而这种“借款+质押”模式也暴露了其局限性，不仅万科的亏损进一步扩大，而且直接拖累深铁。
2024年，深铁亏损高达334.61亿元，创下了中国地铁行业的历史纪录——白衣骑士反成“病友”。
所以，深铁期望从更深的层级解决问题，不再满足于延缓万科的危机。
2025年1月的管理层地震，揭开了救助策略本质转变的关键一页。
当郁亮卸任董事会主席、深铁系高管全面接管时，一套更具侵略性的干预体系浮出水面。
十余名深圳国资高管入驻财务、法务、区域管理等核心部门，原高管职能被压缩至执行层面。治理结构上则推行“双轨制”，关键部门设置“双线管理”。
以财务条线为例，即由深铁背景的肖静华与原万科财务老将韩慧华共同执掌，形成独特的制衡架构。
深铁和万科的业务协同也在向更深层次迈进。
7月2日，即深铁再次向万科提供了62.49亿元的借款的前一天，深铁与万科联合电梯巨头通力集团签约，三方将共建智慧物流中心。
回溯2016年3月，王石宣布万科拟以定向增发方式鲸吞深铁600亿元地铁上盖物业资产时，“轨道+物业”模式曾被寄予厚望。
近十年过去，两家在这一领域再次携手与苏州轨道交通达成战略合作，聚焦TOD综合开发、城市更新及智慧交通领域。
当战略协同向纵深处进行的时候，更深层的组织重构自然迫在眉睫。
刀刃落到了去年10月万科刚落地的“5+2+2”的组织架构上。
开发经营本部从上海迁回深圳，而“集团-区域-城市”三级管控体系彻底转变为新鲜出炉的“集团-片区”两级管控架构，涉及北京、华东、华中、南方、西南五大区域公司及多个直管公司。
一次次伤筋动骨的手术之后，万科已成为深圳国资探索“新型国企化”的载体。
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